Etikettarkiv: ICF Sverige

ICF årsmöte och medlemsdag 11 april 2019

Föreläsare Anders Troedsson, Lena Gustafsson och Peter Englén

ICF Sveriges medlemmar samlades från hela landet i Stockholm i dag för att vara delaktiga på årsmötet, ta del av den senaste utvecklingen inom vårt förbund och lyssna till intressanta föreläsningar inom teamcoaching och hur coaching passar in i en komplex och föränderlig värld.

Det var en speciell, upprymd och förväntansfull stämning när över 50 professionella coacher träffas för en heldag tillsammans. De som inte kunde närvara personligen hade möjligheten att följa årsmötesdelen via en zoom-länk.
Moderator Johanna Höglund presenterade och lede oss genom agendan under dagen.
Enligt sammanställningen av årsberättelsen har medlemsantalet fortsatt öka med 41 % de senaste fyra åren viket är ett resultat av de olika regionernas arbete och att medlemsvärdet är ett prioriterat område. I dag är vi över 500 certifierade coacher i Sverige vilket är en imponerande siffra om man jämför med andra länders statistik och antal i population.
På årsmötet beslutades att Johan Hederstedt blev omvald i rollen som ICF Sveriges ordförande i ett år. Ny invalda styrelseledamöter är Lena Asplund Sander, Ida Hultberg, Yvonne Achrelius och Dennis Larsson som Suppleant.

Peter Englén och Anders Troedsson som har skrivit ledarskapsboken ”Att leda Team” var dagens första föreläsare och ämnet var ”Teamcoaching – så arbetar du med systemintelligens”
De menar att det ställs nya krav på ledarskapet i dag och de jobbar med en teamutvecklingsmodell som är utarbetad av Team Coaching International för att möta dagens krav.
Kärnan av systemintelligens är ” Ledarens förståelse för hur människor i grupp fungerar tillsammans och förmågan att bygga och leda högpresterande team”
De delade med sig av sina erfarenheter och vi fick praktiska tips, hur vi kan arbeta med teamkännedom, teammotivation och att lyssna till teamets röst.
Metoden utgår från att se teamet som ett eget system snarare än som en samling individer.
Att se teamet som en levande enhet med uttalade och outtalade regler, en egen vision, idéer, blinda fläckar, förväntningar och ibland även ett eget humör.
Teamets natur påverkar på ett avgörande sätt individerna i teamet och spelar en avgörande roll för hur väl medlemmarna samarbetar, och i slutändan hur teamet presterar.

Lena Gustafsson, professionell coach (PCC) och internationellt anlitad föreläsare var dagens andra föreläsare med titeln ”Coaching i en komplex och föränderlig värld”.
Hon beskrev att vi står inför ett skifte i vårt moderna arbetsliv, från hierarkiska organisationer till volatila samarbetsformer, från stabilitet över tid till föränderliga strukturer. Mycket rör sig, komplexiteten ökar.
Lena visade två konkreta modeller där hon ökade förståelsen för hur vi som coacher kan stödja ledare och team genom nya vinklingar och perspektiv för att hantera utmaningarna i det moderna ledarskapet. Tillsammans reflekterade vi över hur självständighet och ledarskap hänger samman i arbetslivet och vi diskuterade hur coaching kan vara nyckeln i ett pågående paradigmskifte.
Dagen avslutades med en stark känsla av gemenskap och yrkesstolthet.

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 5 av 5 – om konsten att pålitligt leverera resultat

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

I den visade det sig att en framgångsrik VD är duktig på att ta beslut, engagera andra, vara proaktiv och sist men inte minst pålitligt leverera resultat.

Del 5 av 5 – om konsten att pålitligt leverera resultat
En VD är ytterst ansvarig för vilket resultat som åstadkoms i organisationen. Låga resultat är en stor anledning till att VD byts ut. Vem vill jobba på ett företag som inte går bra? Vem vill samarbeta med någon som inte håller sitt ord? Tänk bara på all oro som finns kring organisationsförändringar. Jag vet inte hur många medelålders människor jag har mött som är oroliga för att de inte ska räcka till och kunna få ett nytt uppdrag. Ändå är våra trygghets- och anställningsavtal unikt bra internationellt sett. Många sätter inte ens upp mål och av dem som gör det når långt ifrån alla dem.

Ja hur gör de som lyckas? I CEO-Genome-studien får vi siffror på att detta är en mycket viktig förmåga. De VD:ar som kan påvisa att de kan producera resultat blir dubbelt så ofta anställda som VD och deras chanser att lyckas är 15 ggr större. 94 % av starka VD:ar genomförde det de hade åtagit sig. En nyckelfaktor är att sätta realistiska förväntningar från början – och att ta reda på vilka förväntningar som finns! Konsten är att anpassa dessa till varandra. Hellre lova mindre och överleverera än tvärtom.

75 % av VD:ar som är bra på att uppvisa resultat är också bra på att organisera och planera. De har affärssystem som visar möten, översikter på nyckeltal/mätvärden, tydligt ansvarstagande och många olika kanaler för att öka prestandan och vid behov göra snabba förändringar.

Viktigast av allt – de omger sig med starka team. Det enskilt största misstaget för VD:ar som inte lyckas (60 %) gjorde var att inte tillräckligt snabbt få ett bra/rätt team på plats.

ÖVNING: Reflektera över din förmåga att leverera resultat. Sätter du upp mål? Hur stora är de? Hur pass når du dem? Vad gjorde du när du lyckades nå målen?

Om du är ovan med att sätta mål och inte har så högt självförtroende – börja med något litet som du säkert vet att du kan nå. Kaizen – det japanska sättet att ta tillvara och genomföra små förändringar är förunderligt smart. Vår hjärna (amygdala) hinner inte bli rädd och försvara sig. Det är en enorm styrka att kunna säga jag kan, jag har gjort det förut. Lita på mig. Det innebär också att inte bara du själv utan även andra kan lita på ditt ord.

För dig som är VD: Vilka resultat har du uppnått? Hur pålitlig är du på denna front? Hur mycket tycker du att du själv kan påverka organisationens resultat?

***

Är inte det här den stora huvudfrågan – hur lyckas man som VD och som företag att bli unika och stabila i sitt affärskoncept? Hur hittar man den ”blå oceanen” – där man i alla fall för ett tag får vara utan konkurrens. Tänk en organisation med hög integritet – vars varumärke är starkt och man bara vet att här får vi kvalitet och det vi vill på utsatt tid och till ett rimligt pris. Företaget och dess anställda går att lita på, det är ordning och reda och god teamanda – det märks att de som arbetar där vill vara just där. Att vara uthållig och stå fast vid sitt åtagande har många vittnat om som en framgångsfaktor. Vilket resultat skulle du vilja åstadkomma? Vilken skillnad skulle det göra för dig och de berörda?

Det här var den sista artikeln i en serie baserad på en stor studie om framgångsrika beteenden hos VD. Jag hoppas att du, oavsett position i ditt företag, har fått en ökad känsla för hur viktigt det är att alla är med och tar beslut, engagerar sig, är proaktiva och levererar resultat. Ägare, styrelse, chefer, medarbetare, kunder, samarbetspartners och VD – tillsammans. När en lyckas – lyckas alla.

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Prof Michael Jensen, Integrity – without it nothing works (2009)

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 4 av 5 – om konsten att vara proaktiv

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

En framgångsrik VD kan konsten att ta beslut och att engagera och få med sig andra. Den tredje förmågan handlar om att vara proaktiv.

Del 4 av 5 – om konsten att vara proaktiv
Reaktiv eller proaktiv – ja, vad är ditt naturliga sätt att respondera? Reagerar du i efterhand på det som händer eller förutser du vad som kan tänkas hända och har en plan för vad du ska göra då? Jag känner dem som alltid säger nej först, som ett sätt att vinna tid. Alla som skyller ifrån sig på diverse omständigheter både av yttre och inre karaktär är reaktiva och om man ska hårddra det offer i sina egna liv. David R Hawkins som vigde sitt liv åt att undersöka energinivåer fann att den genomsnittliga medvetandenivån ligger strax under 200 (på en skala upp till 1000). 200 kännetecknas av mod – något som krävs av alla som vill vara ledare, om än så bara i sitt eget liv. Låg självkänsla, stress, konflikträdsla, depression och andra psykiska sjukdomar är en stor utmaning på alla arbetsplatser.

I Sverige har Simon Elvnäs videofilmat framförallt mellanchefer och funnit att 65 % av sin tid är de reaktiva! Cheferna tror att de lägger mycket tid på att coacha sina medarbetare men det gör de i väldigt liten grad. Istället går stor del av deras tid åt att hantera olika uppkomna situationer bl a svara på frågor som med medveten planering skulle kunna ha sina egna olika forum.

I CEO-Genome-studien så visade det sig att framgångsrika VD:ar använder så mycket som 50 % av tiden till att tänka långsiktigt framåt. Det gör dem mer benägna att plocka upp tidiga signaler och tidigt anpassa sig och göra strategiska förändringar. De plockar upp ett brett informationsflöde regelbundet, de scannar nätverk och diverse data och hittar relevant information. En kritisk kompetens med andra ord – vd:ar som är duktiga på detta lyckas 6.7 ggr oftare än de som inte är långsiktiga och proaktiva.

De inser även att bakslag är en integrerad del av att förändra kursen – misstag behandlas som möjligheter att lära och utvecklas. De finjusterar och ändrar till det bättre. De som inte ser det har 50 % mindre chans att lyckas. 90 % av VD:ar som lyckas är starka på att hantera bakslag (speciellt viktig förmåga i snabbväxande branscher). De kan även hantera situationer som inte står i regelboken.

ÖVNING: Under en arbetsvecka – skriv ner allt du gör. Analysera resultatet. Hur ser balansen ut mellan att reagera på olika uppkomna situationer och på proaktiv tid som har med utveckling och framtid att göra?

Stephen Covey’s tidsmatris är klassisk vid det här laget. Rita en fyrkant med fyra fält och namnge de olika fälten – viktigt respektive inte viktigt på ena sidan och bråttom samt inte bråttom på den andra. Skriv in dina aktiviteter (eller använd post-it lappar) och analysera sedan fördelningen. Vad du kan ändra för att ha mer tid för det som är långsiktigt viktigt men inte bråttom?

För dig som är VD: hur mycket tid lägger du på att vara proaktiv? Vad skulle vara relevant för dig/er att omvärldsbevaka? I vilka forum tar ni upp företagets framtid och utveckling?

***

Ja, vad skulle vara möjligt tror du om inte bara du utan alla på företaget var lite mer proaktiva? Eller till en början i alla fall mer ansvariga för den egna tidsdisponeringen och hälsan? Tänk om vi inte var så rädda för återhämtning, om vi kunde komma ihåg att även den mänskliga kroppen och själen behöver ny engeri, inte bara bilen. I en sund kropp tar inte det så lång tid. Om vi har slutat lyssna och inte hör våra egna signaler på när det är dags att vila då kör vi på tom tank och det får konsekvenser. Tänk om vi var mer fokuserade på det salutogena – det som skapar hälsa. Och tänk om vi var mer nyfikna på det som ligger utanför vår egen sfär. Om vi alla var duktiga på att lyssna till vårt hjärta. Vad skulle då vara möjligt?

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 5 av 5 – om konsten att pålitligt leverera resultat.

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

David R Hawkins, Power vs force, (2014)

Simon Elvnäs, Effektfull, Volante (2017)

Stephen Covey, 7 habits of highly effective people, (2004)

Jan-Philip Sendker, Konsten att höra hjärtslag. (2013, sv översättning 2014)

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 3 av 5 – om konsten att engagera

 

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

Den första förmågan handlade om att kunna fatta beslut, nästa om att engagera och få med sig andra.

Del 3 av 5 – om konsten att engagera
Oavsett om vi är VD för ett bolag eller ej behöver vi hjälpsamma partners längs vägen. Tänk på vad du själv vill uppnå – vilka är dina ”intressenter” – vilka behöver du ha runt om dig och samarbeta med för att lyckas med du vill? Tänk om du har den perfekta mixen av engagerade människor med olika kompetenser som kompletterar dig – vad skulle vara möjligt då?

Det finns en stor studie om styrkebaserat ledarskap som är intressant i det här sammanhanget och det är vilka behov följare har. Engagemanget ökar betydligt hos den medarbetare som känner hopp om framtiden (69 % blir mer engagerade då). Att känna trygghet finansiellt – ha jobb framöver och en lön att räkna med – ger 9 ggr ökat engagemang. Tillit och medkänsla ökar också engagemanget mycket. 8 % förmår trots allt vara engagerade även om tillit och medkänsla saknas.

Det är ensamt på toppen sägs det. Så ledsamt egentligen. En annan stor studie (MIT) tar upp hur vanligt det är att VD befinner sig i sin egen bubbla. Av någon anledning får hen inte reda på vad som kan vara affärskritisk information. En rädsla kan finnas att inte störa någon som redan är stressad, har mycket ”på sina axlar” eller som är väldigt svår att nå.

I princip alla chefer och VD:ar jag har coachat under snart 20 år har haft problem att samarbeta med vissa medarbetare, vanligen de som är mest olik VD själv. Många VD:ar kämpar också med att förändra företagskulturen till att bli mer service- och säljorienterad. Andra till att få fler att vara del i utvecklingen av företaget. Många ledningsgrupper består av män i medelåldern som gått på Handels eller Tekniska högskolor. Tryggare, men konstruktivt?

I CEO Genome-studien fann man att framgångsrika ledare var duktiga på att rekrytera nyckelpersoner och på att få med sig medarbetare och övriga intressenter att nå målen och vara med på att skapa värde. VD visade ett genuint intresse av att lära känna och förstå vad de behöver och vad som motiverar dem. Vidare ingav de förtroende att leda sina team till framgång även om det skulle innebära en del besvär.

En mycket viktig förmåga för framgångsrika VD:ar visade sig vara deras förmåga att hantera konflikter. De var inte rädda för konflikter utan var till och med villiga att engagera sig i dem. 2/3 av VD:arna i studien var duktiga på detta. De Identifierar förtalare och deras oro och betänkligheter samt frågar sig hur energin i motståndet kan vändas till något konstruktivt och positivt? De har en förmåga att hantera olika åsikter. Och de förstår hur viktig kommunikation är inklusive kroppsspråket. De kan dessutom vara lugna även under tryck.

De känner sig själva tämligen väl skulle jag säga. De kan hantera sitt tillstånd, sitt humör. De tar hand om sin hälsa och har en balans i sitt liv som gör att de inte skyller på stressen eller tiden som en faktor de själva inte kan påverka. De tar det inte personligt om någon uttrycker en avvikande åsikt. De räds inte heller olikhet utan förstår att använda sig av den energin.

Här i Sverige refererar vi ofta till FIRO-teorin eller IMGD/GDQ när vi talar om gruppers utveckling. Gemensamt är det kritiska att komma förbi konfliktfasen. Professor Wheelan har funnit att så få som 15-20 % av ledningsgrupper klarar det. Om det stämmer även i Sverige så innebär det en stor förlust av både personligt engagemang och produktivitet. En enorm potential om fler lär sig att kunna hantera konflikter!

ÖVNING: Fundera på ditt eget sätt att hantera konflikter. Vad lärde dig dina föräldrar – var de goda rollmodeller eller blev det bråk eller tystnad? Tänk på din senaste konflikt – hur agerade du? Vad skulle kunna vara ett annat sätt?

Energimässigt har vi olika val: 1) vi kan försvara oss och argumentera för vår ståndpunkt, som i en debatt 2) vi kan spela döda genom att vara helt passiva och tysta, genom att undertrycka egna känslor och åsikter 3) eller vi kan fly genom att inte vara närvarande – mentalt någon annan stans (i mobilen t ex) eller fysiskt inte ens på plats.

Utöver dessa tre val som alla är olika sätt att försvara sig – som vi alla gör när vi känner oss hotade av något nytt eller främmande – så kan vi också träna oss att vara närvarande, nyfikna och öppna till det som sker.

För dig som är VD – tänk på din ledningsgrupp – hur olika är ni? Kommer alla till tals? Vilken erfarenhet har du av att ha använt dig av era olikheter? Hur gör när ni har väldigt olika åsikter? Om ni hade en spelregel för hur ni ska hantera konflikter – vad skulle den vara?

***

Föreställ dig att du leder (eller arbetar) i en organisation där alla har god självkännedom och har lärt känna varandra så väl så att ni väl känner till hur ni kompletterar varandra och vad var och en motiveras av och vill utveckla. Alla har en plats och bidrar till den gemensamma visionen. Alla respekteras för den de är och får uppskattning och uppbackning i sitt kontinuerliga lärande. Då och då går det hett till – engagerade samtal där ni med iver vill få fram så mycket av varandras djupa tänkande som möjligt. När det är motgångar så hjälps alla åt. Ingen blir avskedad av ett misslyckande – istället ser ni snabbt till att lära av det och inte göra om det. Vi hör skratt och då och då firas både små och stora segrar. Hur skulle det kännas? Vad skulle då vara möjligt?

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 4 av 5 – om konsten att vara proaktiv

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Tom Rath & Barry Conchie, Strengthsbased Leadership, (2009)
Tom Rath and Donald Clifton, How full is your bucket? Positive Strategies for Work and Life.
Gallup press, (2004)

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

Del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut
VD har det övergripande ansvaret och är formellt ansvarig för många beslut.
Hur skattar du din egen (och/eller VD’s) förmåga att ta beslut? Hur går beslutsfattandet egentligen till hos er?

Helt klart är priset högt för de organisationer som har en VD som fattar få beslut och som framförallt fattar dem för långsamt. Medarbetare och ledningsgrupp blir frustrerade och/eller ängsliga. VD blir en bromskloss. Affärer stannar upp, nyckelpersoner slutar.

Ett klassiskt exempel är frågan om vilka som ska ingå i ledningsgruppen. Det är inte ovanligt att VD ärver en ledningsgrupp och att en eller ett par inte fungerar så bra som man skulle önska. Jag har mött många som vill ge dem en chans – det räcker tyvärr sällan. Har även varit med om ett fall då en VD var fast besluten att vilja ha kvar en person som i princip alla avrådde honom ifrån att behålla. Det gick bra, hon är fortfarande kvar då de jobbade medvetet med att förbättra sitt samarbete.

Ett större och mer strategiskt beslut är förstås företagets framtida inriktning & position på marknaden. Förhoppningsvis har ägarna uttryckt och givit direktiv om den långsiktiga inriktningen och styrelsen dragit upp strategier för hur den ska förverkligas i ett 3-5 årigt perspektiv. Beroende på företagsstorlek är VD ibland delaktig i den processen. Styrelsens förmåga att fatta beslut (och att ha fattat beslut om långsiktig strategi) påverkar så klart VD. Hur tar styrelsen t ex emot förslag på förändringar som VD kommer med? Hur lätt är det för VD att uttrycka osäkerhet och be om hjälp? Precis som en medarbetare vill ha gehör för idéer vill VD, ja alla, känna sig hörda och delaktiga.

I CEO Genome-studien var obeslutsamheten en större risk än att ett dåligt beslut fattades. 2/3 med låga poäng på beslutsförmåga sades upp på grund av obeslutsamhet, 1/3 för att de tog dåliga beslut.

Framgångsrika VD:ar är mer beslutsamma (12 ggr oftare) – de tar beslut snabbare, tidigare och med större övertygelse. Ett beslut är bättre än inget beslut alls. Även ett dåligt beslut är bättre än avsaknad av riktning. Rätt tempo är viktigt. De kan inte vänta på den perfekta informationen. När ett beslut är fattat så är det fattat – då arbetar de framåt utan att tveka.
Men det är inte ensam stark som gäller utan de arbetar aktivt med att få in många synpunkter och har rådgivare som de litar på. VD kan ha ostrukturerade möten med 20-30 nyckelpersoner där syftet är att de ska ge andra/sina perspektiv inför viktiga beslut. Alla ges en röst, men inte rösträtt. Konsensus tar för lång tid och kan i sämsta fall leda till den ”lägsta nämnaren” – att sämre beslut än nödvändigt tas.

Inför beslut, motiverar och frågar VD sig: Vilken är inverkan om det går fel? Hur mycket hindrar det andra saker om jag inte fattar detta beslut nu?

VD frigör sig själv genom att inspirera och låta teamen ta egna beslut. Vem kan bäst fatta just detta beslut? Alternativt fråga sig om beslutet kan vänta utan att det gör någon större skada. Måste beslutet fattas nu?

Bakom beslutsamheten finns med andra ord ett medvetet arbetssätt som tar vara på den kunskap som finns inom och sannolikt också utanför organisationen (externa rådgivare).

Frederic Laloux har gjort en översikt av hur organisationer utvecklas. Många företag idag drivs av att vara effektiva – som en maskin som ska optimeras. Det kommer dock fler och fler organisationer som har andra drivkrafter och som mer fokuserar på vision & värderingar, så kallade teal-organisationer (teal är namnet på en färg – blå/grön). I dessa organisationer får alla ta egna beslut efter att ha rådfrågat alla som berörs av frågan. I framtiden kommer sannolikt fler organisationer lita till att alla är ledare och har förmågan att ta beslut – inte bara VD. Att lyssna av och låta sig påverkas är att förstås som ett viktigt steg på vägen.

Ett beslut är ett åtagande. Det kommer snabbt att märkas i en organisation om det finns kraft bakom beslutet, dvs om det följs upp och genomförs eller ej. Det är en integritetsfråga – kan vi lita på den som säger/beslutar något? Professor Michael Jensen har fördjupat sig i den goda effekt integritet (hedra och hålla sitt ord) har i en organisation, läs gärna vidare om det i särskild artikel (se källor).

Förmågan att ta beslut är central för en ledare – vi väljer något efter olika överväganden. Något som vi tycker är viktigt att ägna vår tid och vårt liv åt. Vad har du åtagit dig?
Och du som är VD (eller ägare) – vilken inspirerande framtid vill du att andra ska hjälpa dig att skapa? Hur mycket involverar du andra? Hur snabb är du på att ta beslut? Och på att ändra dig vid behov?

ÖVNING: Fundera på vilka frågor som du går och funderar på och ännu ej har fattat beslut om. Gör en lista. Fråga dig nu vad respektive fråga/beslut handlar om:
1) Är det något som kan lösas nu? Vad har du för alternativ? Pröva att ta ett beslut (ett alternativ i taget) – notera din omedelbara känsla när du får ”svaret”. Vilket alternativ gör dig glad?
2) Är det något som behöver tid för bearbetas för ny förståelse?
3) Är det en fråga du ältar och oroar dig för? Hur hjälper det? Bearbetar du något? Vad är budskapet till dig? Vad är det positiva budskapet?

Vi har tre olika centrum för beslut – hjärnan, hjärtat och magen. Pröva och tänk på en fråga (håll händerna först på huvudet, sen hjärtat och till sist magen) och se vilka olika svar du får!

För dig som är VD – vilka problem tar du upp i ledningsgruppen?
Magnus Larsson, forskare vid Copenhagen Business School, definierar tre olika typer av problem:
1) Kritiska – vid kris som kräver snabba beslut och svar
2) Tama problem – komplicerade men lösbara i linjärt handlande (process finns redan)
3) Stygga problem – komplext utan given lösning. Han menar att de stygga problemen är den typ av strategiska frågor som VD ska använda sin ledningsgrupp att lösa.

***

Föreställ dig att alla i en organisation är ansvariga och med på att utveckla företaget i en viss riktning – något händer, någon får vetskap om något (eller känner intuitivt) som kanske kan utgöra ett hinder eller problem eller en potentiell möjlighet – hen kommunicerar det direkt med den som är ansvarig och åtgärd vidtas. Alla är att räkna med. Tänk om det var ok att uttrycka osäkerhet, att pröva sig fram, att vara en lärande organisation som förstår vikten av kontinuerlig träning av förmågor som krävs i yrkeslivet. Att diverse betänkligheter och kritik är en utmärkt källa för beslut kring vad kan vi prova istället. Vad tror du skulle vara annorlunda då?

Tony Robbins, en känd amerikansk coach, har som vana att applådera alla som är förvirrade eftersom det är ett tecken på att lärande, omstrukturering pågår. Vad håller du på och lär dig just nu? Vad kan du fira?

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 3 av 5 – om konsten att engagera

 

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Frederic Laloux, Reinventing organizations – en guide till att skapa kreativa organisationer,
Liber (2017)

Prof Michael Jensen, Integrity – without it nothing works (2009)
https://hbr.org/product/integrity-without-it-nothing-works/ROT088-PDF-ENG

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 1 av 5 – myter och fyra framgångsbeteenden

Känner du någon VD som har fått sparken?
Om inte personligen så tror jag att vi alla åtminstone har läst om det i media. I USA’s 500 största företag (Fortune) avgår så många som 25 % ofrivilligt. Och det är dyrt – 112 biljoner dollar i marknadsvärde enligt PwC. Ett VD-byte kostar minst en årslön i avgångsvederlag + rekryteringskostnader och inkörningstid.

Man kan tycka att en VD får leva med denna risk – hen får ju bra betalt. Så många fler är involverade. En styrelse som har hoppats på att hitta den rätta för företagets nuvarande läge och utmaningar. En rekryteringsfirma som har gjort sitt bästa att hitta en matchande kandidat – som har intervjuat, testat och säkerhetskontrollerat. En ledningsgrupp och medarbetare som har hoppats på en ny framtid när väl VD kommit i gång. Aktieägare som hoppas på utdelning. Eller ägare som för första gången lämnar över sitt livsverk till någon utanför familjen. Samarbetspartners som vill ha framförhållning och kunna lita på företagsledningen. Kunder som vill känna att de har med ett bra varumärke att göra. Familj & vänner som direkt känner av hur pass det fungerar eller ej. Mångas hopp och förväntningar blir inte infriade. Mycket vilar på en VD:s axlar. Känner du igen dig i någon av nämnda kategorier? Varför är det viktigt för dig att VD lyckas med sitt uppdrag?

Tänk om det vore möjligt att minska andelen ofrivilliga avgångar till planerade och överenskomna byten eller ännu hellre till att VD:ar lyckas riktigt bra. Tänk om det vore möjligt att se att VD ingår i en större helhet och att alla inblandade parter kan påverka systemets förmåga att vara framgångsrika tillsammans.

En grupp forskare har i en stor studie (CEO Genome) undersökt vad som kännetecknar VD:ar som snabbt blir framgångsrika. De har funnit fyra beteenden som extra viktiga:
– Förmågan att ta snabba beslut
– Förmågan att engagera och få med andra
– Förmågan att vara proaktiv
– Förmågan att pålitligt leverera resultat

I följande artikelserie kommer jag att ta upp möjligheterna med att fler förstår och kan använda sig av nämnda beteenden. Jag kommer att utgå ifrån att systemet är större än individen och att det därmed inte bara är VD som har nytta av att kunna agera enligt ovan.

Först några ord om rekrytering. Inte så förvånande fann forskarna att en hel del myter lever kvar. Styrelser för 500 Fortuneföretag tror att en VD lyckas om han har karisma, är vit, lång, har betyg från toppuniversitet, är strategiskt visionär, extrovert och fattar bra beslut under press. En bild som känns tämligen bekant även i Sverige, eller hur?

I själva verket är de som lyckas:
– något mer introverta
– alla hade gjort materiella misstag i sitt förflutna
– endast 7 % hade läst juridik och 8 % hade inte högskoleutbildning
– högt självförtroende spelade roll för att få tjänsten, men inte för att lyckas med uppdraget
– 45 % hade minst ett större misslyckat karriärsteg bakom sig

Liknande karaktär fann även Jim Collins, som undersökte framgångsrikt företagande över tid. Han fann att ledarna hade en mix av ödmjukhet och professionell vilja att bygga och utveckla företag som håller över generationer. De var också väldigt duktiga på att inse sanningens allvar utan att tappa tron på företaget. De själva hade inget behov av att stå i centrum – något som Collins fann utmärkte mer mediokra ledare.

Förmågan att komma igen och lära av misstag är väldigt intressant. Given fråga vid rekrytering. Hur stora utmaningar har vi klarat av och hur agerar vi i tuffa lägen?
En ledarskapsfråga för alla att fundera på. Svaret säger något om vår villighet att lära nytt.
Att ”misslyckas” är en naturlig del av att lyckas. Alla har vi lärt oss gå genom att ramla många gånger och fått hjälp att resa oss upp igen och igen.

Ägarna av ett bolag har, i de fall det finns en styrelse, överlåtit till dem att rekrytera VD. Det är alltså styrelsen som är ytterst ansvarig för att VD får den introduktion och förutsättningar som krävs för att klara av uppdraget. Kommunikationen och förtroendet dem emellan är mycket väsentlig. Hur väl förmår styrelsen att definiera vad som krävs/vem som ska rekryteras? Tror de på myten om den välutbildade medelålders mannen eller har de vidgat sin bild av vem som har förutsättningar att leda ett företag? Hur förstår de sin egen roll i relation till hur det går för VD? Lyckas de skapa en kraftfull struktur och ett konstruktivt sammanhang kring VD?

Med det sagt – låt oss återgå till VD. Vad kännetecknar VD på ditt företag? Vad gör hen som fungerar bra? Vad är din roll och ditt bidrag i sammanhanget?

Innan du läser vidare – förhandsskatta din egen förmåga 1-10:
– att ta beslut
– engagera
– vara proaktiv och
– leverera resultat
Vad är du mest intresserad av att utveckla?

Följ med och läs vidare om de fyra förmågorna:
Nästa artikel – del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.
CEO’s, governance and success. The value of getting CEO succession right. PwC 2014
Jim Collins, Good to great, (2001)

Vi förbereder byte av digital nyhetsplattform

ICF Sveriges redaktionsråd finns till för ICFs medlemmar och för de som vill lära sig mer om coachning. Vi gör intervjuer, skriver artiklar och är även länken till medlemmar som vill dela med sig och publicera tankar och erfarenheter inom coachning.

Fokus ligger på forskning och vilken nytta coachning har på individ, organisation och samhälle.

Under hösten 2018 byter vi digital plattform från My News Desk och du kommer istället att kunna följa oss i nyhetssektionen här på www.icfsverige.se och på våra sidor på Facebook och Linked In. Vi återkommer med information och datum för flytt men följ oss gärna redan nu så missar du inget.

Varma hälsningar från oss på redaktionsrådet,

Susanne Dellhammar
Lena Gustafsson
Carin Hansdotter Bladh