Kategoriarkiv: Nyheter

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 3 av 5 – om konsten att engagera

 

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

Den första förmågan handlade om att kunna fatta beslut, nästa om att engagera och få med sig andra.

Del 3 av 5 – om konsten att engagera
Oavsett om vi är VD för ett bolag eller ej behöver vi hjälpsamma partners längs vägen. Tänk på vad du själv vill uppnå – vilka är dina ”intressenter” – vilka behöver du ha runt om dig och samarbeta med för att lyckas med du vill? Tänk om du har den perfekta mixen av engagerade människor med olika kompetenser som kompletterar dig – vad skulle vara möjligt då?

Det finns en stor studie om styrkebaserat ledarskap som är intressant i det här sammanhanget och det är vilka behov följare har. Engagemanget ökar betydligt hos den medarbetare som känner hopp om framtiden (69 % blir mer engagerade då). Att känna trygghet finansiellt – ha jobb framöver och en lön att räkna med – ger 9 ggr ökat engagemang. Tillit och medkänsla ökar också engagemanget mycket. 8 % förmår trots allt vara engagerade även om tillit och medkänsla saknas.

Det är ensamt på toppen sägs det. Så ledsamt egentligen. En annan stor studie (MIT) tar upp hur vanligt det är att VD befinner sig i sin egen bubbla. Av någon anledning får hen inte reda på vad som kan vara affärskritisk information. En rädsla kan finnas att inte störa någon som redan är stressad, har mycket ”på sina axlar” eller som är väldigt svår att nå.

I princip alla chefer och VD:ar jag har coachat under snart 20 år har haft problem att samarbeta med vissa medarbetare, vanligen de som är mest olik VD själv. Många VD:ar kämpar också med att förändra företagskulturen till att bli mer service- och säljorienterad. Andra till att få fler att vara del i utvecklingen av företaget. Många ledningsgrupper består av män i medelåldern som gått på Handels eller Tekniska högskolor. Tryggare, men konstruktivt?

I CEO Genome-studien fann man att framgångsrika ledare var duktiga på att rekrytera nyckelpersoner och på att få med sig medarbetare och övriga intressenter att nå målen och vara med på att skapa värde. VD visade ett genuint intresse av att lära känna och förstå vad de behöver och vad som motiverar dem. Vidare ingav de förtroende att leda sina team till framgång även om det skulle innebära en del besvär.

En mycket viktig förmåga för framgångsrika VD:ar visade sig vara deras förmåga att hantera konflikter. De var inte rädda för konflikter utan var till och med villiga att engagera sig i dem. 2/3 av VD:arna i studien var duktiga på detta. De Identifierar förtalare och deras oro och betänkligheter samt frågar sig hur energin i motståndet kan vändas till något konstruktivt och positivt? De har en förmåga att hantera olika åsikter. Och de förstår hur viktig kommunikation är inklusive kroppsspråket. De kan dessutom vara lugna även under tryck.

De känner sig själva tämligen väl skulle jag säga. De kan hantera sitt tillstånd, sitt humör. De tar hand om sin hälsa och har en balans i sitt liv som gör att de inte skyller på stressen eller tiden som en faktor de själva inte kan påverka. De tar det inte personligt om någon uttrycker en avvikande åsikt. De räds inte heller olikhet utan förstår att använda sig av den energin.

Här i Sverige refererar vi ofta till FIRO-teorin eller IMGD/GDQ när vi talar om gruppers utveckling. Gemensamt är det kritiska att komma förbi konfliktfasen. Professor Wheelan har funnit att så få som 15-20 % av ledningsgrupper klarar det. Om det stämmer även i Sverige så innebär det en stor förlust av både personligt engagemang och produktivitet. En enorm potential om fler lär sig att kunna hantera konflikter!

ÖVNING: Fundera på ditt eget sätt att hantera konflikter. Vad lärde dig dina föräldrar – var de goda rollmodeller eller blev det bråk eller tystnad? Tänk på din senaste konflikt – hur agerade du? Vad skulle kunna vara ett annat sätt?

Energimässigt har vi olika val: 1) vi kan försvara oss och argumentera för vår ståndpunkt, som i en debatt 2) vi kan spela döda genom att vara helt passiva och tysta, genom att undertrycka egna känslor och åsikter 3) eller vi kan fly genom att inte vara närvarande – mentalt någon annan stans (i mobilen t ex) eller fysiskt inte ens på plats.

Utöver dessa tre val som alla är olika sätt att försvara sig – som vi alla gör när vi känner oss hotade av något nytt eller främmande – så kan vi också träna oss att vara närvarande, nyfikna och öppna till det som sker.

För dig som är VD – tänk på din ledningsgrupp – hur olika är ni? Kommer alla till tals? Vilken erfarenhet har du av att ha använt dig av era olikheter? Hur gör när ni har väldigt olika åsikter? Om ni hade en spelregel för hur ni ska hantera konflikter – vad skulle den vara?

***

Föreställ dig att du leder (eller arbetar) i en organisation där alla har god självkännedom och har lärt känna varandra så väl så att ni väl känner till hur ni kompletterar varandra och vad var och en motiveras av och vill utveckla. Alla har en plats och bidrar till den gemensamma visionen. Alla respekteras för den de är och får uppskattning och uppbackning i sitt kontinuerliga lärande. Då och då går det hett till – engagerade samtal där ni med iver vill få fram så mycket av varandras djupa tänkande som möjligt. När det är motgångar så hjälps alla åt. Ingen blir avskedad av ett misslyckande – istället ser ni snabbt till att lära av det och inte göra om det. Vi hör skratt och då och då firas både små och stora segrar. Hur skulle det kännas? Vad skulle då vara möjligt?

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 4 av 5 – om konsten att vara proaktiv

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Tom Rath & Barry Conchie, Strengthsbased Leadership, (2009)
Tom Rath and Donald Clifton, How full is your bucket? Positive Strategies for Work and Life.
Gallup press, (2004)

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

Del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut
VD har det övergripande ansvaret och är formellt ansvarig för många beslut.
Hur skattar du din egen (och/eller VD’s) förmåga att ta beslut? Hur går beslutsfattandet egentligen till hos er?

Helt klart är priset högt för de organisationer som har en VD som fattar få beslut och som framförallt fattar dem för långsamt. Medarbetare och ledningsgrupp blir frustrerade och/eller ängsliga. VD blir en bromskloss. Affärer stannar upp, nyckelpersoner slutar.

Ett klassiskt exempel är frågan om vilka som ska ingå i ledningsgruppen. Det är inte ovanligt att VD ärver en ledningsgrupp och att en eller ett par inte fungerar så bra som man skulle önska. Jag har mött många som vill ge dem en chans – det räcker tyvärr sällan. Har även varit med om ett fall då en VD var fast besluten att vilja ha kvar en person som i princip alla avrådde honom ifrån att behålla. Det gick bra, hon är fortfarande kvar då de jobbade medvetet med att förbättra sitt samarbete.

Ett större och mer strategiskt beslut är förstås företagets framtida inriktning & position på marknaden. Förhoppningsvis har ägarna uttryckt och givit direktiv om den långsiktiga inriktningen och styrelsen dragit upp strategier för hur den ska förverkligas i ett 3-5 årigt perspektiv. Beroende på företagsstorlek är VD ibland delaktig i den processen. Styrelsens förmåga att fatta beslut (och att ha fattat beslut om långsiktig strategi) påverkar så klart VD. Hur tar styrelsen t ex emot förslag på förändringar som VD kommer med? Hur lätt är det för VD att uttrycka osäkerhet och be om hjälp? Precis som en medarbetare vill ha gehör för idéer vill VD, ja alla, känna sig hörda och delaktiga.

I CEO Genome-studien var obeslutsamheten en större risk än att ett dåligt beslut fattades. 2/3 med låga poäng på beslutsförmåga sades upp på grund av obeslutsamhet, 1/3 för att de tog dåliga beslut.

Framgångsrika VD:ar är mer beslutsamma (12 ggr oftare) – de tar beslut snabbare, tidigare och med större övertygelse. Ett beslut är bättre än inget beslut alls. Även ett dåligt beslut är bättre än avsaknad av riktning. Rätt tempo är viktigt. De kan inte vänta på den perfekta informationen. När ett beslut är fattat så är det fattat – då arbetar de framåt utan att tveka.
Men det är inte ensam stark som gäller utan de arbetar aktivt med att få in många synpunkter och har rådgivare som de litar på. VD kan ha ostrukturerade möten med 20-30 nyckelpersoner där syftet är att de ska ge andra/sina perspektiv inför viktiga beslut. Alla ges en röst, men inte rösträtt. Konsensus tar för lång tid och kan i sämsta fall leda till den ”lägsta nämnaren” – att sämre beslut än nödvändigt tas.

Inför beslut, motiverar och frågar VD sig: Vilken är inverkan om det går fel? Hur mycket hindrar det andra saker om jag inte fattar detta beslut nu?

VD frigör sig själv genom att inspirera och låta teamen ta egna beslut. Vem kan bäst fatta just detta beslut? Alternativt fråga sig om beslutet kan vänta utan att det gör någon större skada. Måste beslutet fattas nu?

Bakom beslutsamheten finns med andra ord ett medvetet arbetssätt som tar vara på den kunskap som finns inom och sannolikt också utanför organisationen (externa rådgivare).

Frederic Laloux har gjort en översikt av hur organisationer utvecklas. Många företag idag drivs av att vara effektiva – som en maskin som ska optimeras. Det kommer dock fler och fler organisationer som har andra drivkrafter och som mer fokuserar på vision & värderingar, så kallade teal-organisationer (teal är namnet på en färg – blå/grön). I dessa organisationer får alla ta egna beslut efter att ha rådfrågat alla som berörs av frågan. I framtiden kommer sannolikt fler organisationer lita till att alla är ledare och har förmågan att ta beslut – inte bara VD. Att lyssna av och låta sig påverkas är att förstås som ett viktigt steg på vägen.

Ett beslut är ett åtagande. Det kommer snabbt att märkas i en organisation om det finns kraft bakom beslutet, dvs om det följs upp och genomförs eller ej. Det är en integritetsfråga – kan vi lita på den som säger/beslutar något? Professor Michael Jensen har fördjupat sig i den goda effekt integritet (hedra och hålla sitt ord) har i en organisation, läs gärna vidare om det i särskild artikel (se källor).

Förmågan att ta beslut är central för en ledare – vi väljer något efter olika överväganden. Något som vi tycker är viktigt att ägna vår tid och vårt liv åt. Vad har du åtagit dig?
Och du som är VD (eller ägare) – vilken inspirerande framtid vill du att andra ska hjälpa dig att skapa? Hur mycket involverar du andra? Hur snabb är du på att ta beslut? Och på att ändra dig vid behov?

ÖVNING: Fundera på vilka frågor som du går och funderar på och ännu ej har fattat beslut om. Gör en lista. Fråga dig nu vad respektive fråga/beslut handlar om:
1) Är det något som kan lösas nu? Vad har du för alternativ? Pröva att ta ett beslut (ett alternativ i taget) – notera din omedelbara känsla när du får ”svaret”. Vilket alternativ gör dig glad?
2) Är det något som behöver tid för bearbetas för ny förståelse?
3) Är det en fråga du ältar och oroar dig för? Hur hjälper det? Bearbetar du något? Vad är budskapet till dig? Vad är det positiva budskapet?

Vi har tre olika centrum för beslut – hjärnan, hjärtat och magen. Pröva och tänk på en fråga (håll händerna först på huvudet, sen hjärtat och till sist magen) och se vilka olika svar du får!

För dig som är VD – vilka problem tar du upp i ledningsgruppen?
Magnus Larsson, forskare vid Copenhagen Business School, definierar tre olika typer av problem:
1) Kritiska – vid kris som kräver snabba beslut och svar
2) Tama problem – komplicerade men lösbara i linjärt handlande (process finns redan)
3) Stygga problem – komplext utan given lösning. Han menar att de stygga problemen är den typ av strategiska frågor som VD ska använda sin ledningsgrupp att lösa.

***

Föreställ dig att alla i en organisation är ansvariga och med på att utveckla företaget i en viss riktning – något händer, någon får vetskap om något (eller känner intuitivt) som kanske kan utgöra ett hinder eller problem eller en potentiell möjlighet – hen kommunicerar det direkt med den som är ansvarig och åtgärd vidtas. Alla är att räkna med. Tänk om det var ok att uttrycka osäkerhet, att pröva sig fram, att vara en lärande organisation som förstår vikten av kontinuerlig träning av förmågor som krävs i yrkeslivet. Att diverse betänkligheter och kritik är en utmärkt källa för beslut kring vad kan vi prova istället. Vad tror du skulle vara annorlunda då?

Tony Robbins, en känd amerikansk coach, har som vana att applådera alla som är förvirrade eftersom det är ett tecken på att lärande, omstrukturering pågår. Vad håller du på och lär dig just nu? Vad kan du fira?

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 3 av 5 – om konsten att engagera

 

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Frederic Laloux, Reinventing organizations – en guide till att skapa kreativa organisationer,
Liber (2017)

Prof Michael Jensen, Integrity – without it nothing works (2009)
https://hbr.org/product/integrity-without-it-nothing-works/ROT088-PDF-ENG

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 1 av 5 – myter och fyra framgångsbeteenden

Känner du någon VD som har fått sparken?
Om inte personligen så tror jag att vi alla åtminstone har läst om det i media. I USA’s 500 största företag (Fortune) avgår så många som 25 % ofrivilligt. Och det är dyrt – 112 biljoner dollar i marknadsvärde enligt PwC. Ett VD-byte kostar minst en årslön i avgångsvederlag + rekryteringskostnader och inkörningstid.

Man kan tycka att en VD får leva med denna risk – hen får ju bra betalt. Så många fler är involverade. En styrelse som har hoppats på att hitta den rätta för företagets nuvarande läge och utmaningar. En rekryteringsfirma som har gjort sitt bästa att hitta en matchande kandidat – som har intervjuat, testat och säkerhetskontrollerat. En ledningsgrupp och medarbetare som har hoppats på en ny framtid när väl VD kommit i gång. Aktieägare som hoppas på utdelning. Eller ägare som för första gången lämnar över sitt livsverk till någon utanför familjen. Samarbetspartners som vill ha framförhållning och kunna lita på företagsledningen. Kunder som vill känna att de har med ett bra varumärke att göra. Familj & vänner som direkt känner av hur pass det fungerar eller ej. Mångas hopp och förväntningar blir inte infriade. Mycket vilar på en VD:s axlar. Känner du igen dig i någon av nämnda kategorier? Varför är det viktigt för dig att VD lyckas med sitt uppdrag?

Tänk om det vore möjligt att minska andelen ofrivilliga avgångar till planerade och överenskomna byten eller ännu hellre till att VD:ar lyckas riktigt bra. Tänk om det vore möjligt att se att VD ingår i en större helhet och att alla inblandade parter kan påverka systemets förmåga att vara framgångsrika tillsammans.

En grupp forskare har i en stor studie (CEO Genome) undersökt vad som kännetecknar VD:ar som snabbt blir framgångsrika. De har funnit fyra beteenden som extra viktiga:
– Förmågan att ta snabba beslut
– Förmågan att engagera och få med andra
– Förmågan att vara proaktiv
– Förmågan att pålitligt leverera resultat

I följande artikelserie kommer jag att ta upp möjligheterna med att fler förstår och kan använda sig av nämnda beteenden. Jag kommer att utgå ifrån att systemet är större än individen och att det därmed inte bara är VD som har nytta av att kunna agera enligt ovan.

Först några ord om rekrytering. Inte så förvånande fann forskarna att en hel del myter lever kvar. Styrelser för 500 Fortuneföretag tror att en VD lyckas om han har karisma, är vit, lång, har betyg från toppuniversitet, är strategiskt visionär, extrovert och fattar bra beslut under press. En bild som känns tämligen bekant även i Sverige, eller hur?

I själva verket är de som lyckas:
– något mer introverta
– alla hade gjort materiella misstag i sitt förflutna
– endast 7 % hade läst juridik och 8 % hade inte högskoleutbildning
– högt självförtroende spelade roll för att få tjänsten, men inte för att lyckas med uppdraget
– 45 % hade minst ett större misslyckat karriärsteg bakom sig

Liknande karaktär fann även Jim Collins, som undersökte framgångsrikt företagande över tid. Han fann att ledarna hade en mix av ödmjukhet och professionell vilja att bygga och utveckla företag som håller över generationer. De var också väldigt duktiga på att inse sanningens allvar utan att tappa tron på företaget. De själva hade inget behov av att stå i centrum – något som Collins fann utmärkte mer mediokra ledare.

Förmågan att komma igen och lära av misstag är väldigt intressant. Given fråga vid rekrytering. Hur stora utmaningar har vi klarat av och hur agerar vi i tuffa lägen?
En ledarskapsfråga för alla att fundera på. Svaret säger något om vår villighet att lära nytt.
Att ”misslyckas” är en naturlig del av att lyckas. Alla har vi lärt oss gå genom att ramla många gånger och fått hjälp att resa oss upp igen och igen.

Ägarna av ett bolag har, i de fall det finns en styrelse, överlåtit till dem att rekrytera VD. Det är alltså styrelsen som är ytterst ansvarig för att VD får den introduktion och förutsättningar som krävs för att klara av uppdraget. Kommunikationen och förtroendet dem emellan är mycket väsentlig. Hur väl förmår styrelsen att definiera vad som krävs/vem som ska rekryteras? Tror de på myten om den välutbildade medelålders mannen eller har de vidgat sin bild av vem som har förutsättningar att leda ett företag? Hur förstår de sin egen roll i relation till hur det går för VD? Lyckas de skapa en kraftfull struktur och ett konstruktivt sammanhang kring VD?

Med det sagt – låt oss återgå till VD. Vad kännetecknar VD på ditt företag? Vad gör hen som fungerar bra? Vad är din roll och ditt bidrag i sammanhanget?

Innan du läser vidare – förhandsskatta din egen förmåga 1-10:
– att ta beslut
– engagera
– vara proaktiv och
– leverera resultat
Vad är du mest intresserad av att utveckla?

Följ med och läs vidare om de fyra förmågorna:
Nästa artikel – del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.
CEO’s, governance and success. The value of getting CEO succession right. PwC 2014
Jim Collins, Good to great, (2001)

Forskningsforum: Vilka 8 områden behöver en organisation som vill dra nytta av coachande ledarskap ta hänsyn till för att få ut störst effekt?

I en omfattande studie *) har följande faktorer visat sig vara avgörande.

Coachingrelationen är central, där påverkar följande omständigheter resultatet mest

  • Komplementära lärstilar/profiler
  • Delade/gemensamma värderingar
  • Uppvisande av adekvata coaching- respektive lärbeteenden och
  • Kompletterande personlighetsdrag – ger energi i relationen

Fyra områden bestämmer i övrigt graden av framgång eller behöver beaktas:

  • Organisatoriska förutsättningar: nuvarande förståelse, arbetssätt och kultur och huruvida organisationen är redo för att använda och utveckla ett coachande ledarskap. Stödjer strategi, HR, ledarskap, förändringsarbete och kulturen detta? Om inte kan viktiga förutsättningar helt enkelt saknas
  • Stödjande krafter: tillitsfulla relationer, ömsesidighet (villighet att bli coachad såväl som att coacha andra), tidstillgång, kunskap och erfarenhet, relevanta färdigheter och träning samt frivillighet
  • Motverkande krafter/hinder såväl organisatiorisk som i coachrelationen utgörs av konkurrenstänkande, brist på kompetens, brist på tid, för stora likheter, obligatorium samt brist på stöd och träning
  • Resultat som kan förväntas på individ, team och organisatorisk nivå är framför allt snabbare och bättre introduktionsfaser, bra ”people management”, förbättrad kommunikation, reducerad stress, förbättrat teamarbete och ökad effektivitet

Chefer, HR-personal, konsulter som stödjer organisationer kan använda dessa vetenskapligt baserade resultat för att bygga ett business case, utveckla verksamhetsstrategier inkl uppföljningssystem och stödja och implementera ett coachande ledarskap för såväl individer som organisationer.

Artikleförfattare: Eva Ohlsson

 

 

 

 

 

Läs den fullständiga artikeln här

Läs hela forskningsrapporten här

 

*) Managerial Coaching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice
An exploration of managers and leaders using coaching skills. Rona S. Beattie et al. Advances in Developing HumanResources 2014, Vol. 16(2) 184–201

Avsnitt 2 av ICF coachpodden. Livecoaching med boktips!

Varmt välkommen till avsnitt 2 av ICF Sveriges podd som ger en röst åt professionell coaching och ICF. Idag går vi rakt på sak med livecoaching när Carin coachar Johanna. Vi bjuder också på ett kraftfullt och flexibelt coachverktyg. Ta chansen och häng på om du vill! Hämta papper och penna, det ger mer. Vi tipsar också om en grym bok som är något alldeles extra.

Feedback och ideér inför kommande avsnitt är varmt välkommet till oss, Carin och Johanna, på podd@icfsverige.se.

LYSSNA HÄR!

VERKTYG, vi bjuder på Skalfrågan

Vad är det första du kommer att tänka på när du tänker på verktyg? Ja- ha, du också…
Hos mig dyker det upp en hammare, skruvmejsel och tång. De ligger så där lite oordnat i en hög. Hur ser det ut för dig?

Det här är spännande – vi har alla våra mer eller mindre medvetna ”bilder” av vad vi menar när vi pratar om något. Alltså våra inre bilder, som i sig framkallar tankar, känslor mm. Det som vi till vardags benämner som att, ”vi tänker”.

För min egen del fascineras jag av att vi kan kommunicera så pass bra som vi ändå kan, eftersom vi alltid talar om olika saker. Vi tror att vi talar om samma – men det är omöjligt. Vi ser inte vad den andre tänker, känner och upplever. Vi kan bara gissa eller ana. Det är här kommunikationen kommer in. Dels den inre kommunikationen av tankar och känslor hos en person och den mellan människor.

Vilka verktyg passar att använda för att jobba med de här så kallade mjuka värdena? Det känns ändå lite hårt med hammare, spik, skruvar och tänger… Tänk om det finns övningar, mentala övningar som blir verktyg för mina tankar, känslor och som gör att jag kan komma åt min egen utveckling under kommande år. Finns det?

I nästa avsnitt av den nystartade ICF Coachpodden (nr 2) bjuder Johanna Nilsson och jag på Livecoaching och ger ett konkret exempel med den så kallade Skalfrågan. Så ladda dig själv med nyfikenhet, penna och block. Om vi under avsnitt nr 2 lyckas, så är målet att du ska få med dig ett VERKTYG som du kan bli nyfiken på och kanske rent av vill använda under 2019.

Skalfrågan kan användas på olika sätt. Här fungerar den som ett nöjdhetsindex. Den går från 0 till 10 på en rak linje, där 0 är noll och 10 är mycket. Lägg märke till att vi talar om ett verktyg, och det som skrivs fungerar som en termometer på nuläget, det är alltså inte en ”fast sanning”. Det är en hjälp att mäta något så komplext som en upplevd känsla. När du lyssnar på avsnitt nr 2, som släpps onsdag 9 jan-2019-01-09, hoppas vi det blir glasklart!

 

 

 

 

 

 

 

Artikel författad av Carin H Bladh, ICF Professional Certified Coach,
medlem av redaktionsrådet,

Premiär för ICF Coachpodden, ”NOLL-avsnitt” före Julafton!

bild:Vox Orange, Stockholm

”Hej och Välkommen till ICF Coachpodden, som ska ge röst åt professionell coaching!” Inledning på avsnitt 1, vecka 50, den 12 december. Vi, Johanna Nilsson och jag, har fått förtroendet att podda om vad professionell coaching är och inte är. Förkortningen ICF: International Coach Federation.


Vi är nya i gamet – alltså att podda –
Vi är erfarna inom coaching så håll tummarna för en lyckad combo! Våra certifieringsgrader lyder: ICF Professional Certified Coach, förkortas PCC. Det är en trygg grund med mycket erfarenhet av många coachsamtal och mycket utbildning.

Vad ska podden handla om? Du kan påverka!
Vi är jättenyfikna på vad du vill höra och du kan mejla oss direkt på podd@icfsverige.se Det är Johanna och jag som läser mejlen och svarar. Vi har fått in fullt med förslag. Det startade på Stora Coachdagen i Solna 5 nov 2018. Vi samlade in idéer från medlemmar i ICF. Vi vill gärna ha in dina förslag också, du som kanske vet noll om coaching. Vi vill spegla, vinkla och belysa professionell coaching så flerdimensionellt som möjligt!

Vi planerar att bjuda in gäster, berätta mer om ICF Sverige, fördjupa oss och varje gång spegla minst 1 av de 11 kärnkompetenserna, typiska för ICF. Vi vill väcka nyfikenhet och ge värde varje gång! Hoppas, hoppas att du vill lyssna, kommentera, engagera dig, dela och ge vidare. Det finns så mycket utveckling inbyggd i arbetet med professionell coaching och tänk när fler får chans att uppleva!

Upplägg Vi kör ett avsnitt/månad på max 15 min. Vi hör av oss genom sociala medier om vad som är på gång. När det är dags för intervju så annonserar vi det och de avsnitten blir troligen längre, ca 2 x 15 min.
Vi kommer att ge konkreta exempel, för dig som lyssnar – lite mini-coaching att testa på. Vi ska köra med återkommande: Faktaruta, Litteraturtips och vårt eget – hej då!
Hur låter det här?

Premiäravsnittet ett Nollavsnitt Kan redan nu avslöja: Premiäravsnittet är ett ”Nollavsnitt”. Johanna sa idag att det påminner om hennes första samtal, när hon träffar en ny person. Ett första samtal innan samarbetet börjar. Så där jobbar jag också. Vilket kanonbra namn på det där första kostnadsfria mötet som behövs för att gå igenom allt praktiskt. Så förbered dig på att podden värmer upp i december 2018 och jan 2019, då!!!

Carin Bladh och Johanna Nilsson

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Carin H Bladh, ICF Professional Certifed Coach
Medlem i Redaktionsrådet och skriver här för ICF Coachpodden

ICFs VARUMÄRKEN OCH CHECKLISTA

International Coach Federation (ICF) är världens största partsneutrala yrkesorganisation för coacher. ICF tillhandahåller kvalitetssäkring av coacher och utbildningar. Kärnvärden är integritet, excellens, samverkan och respekt.

 

 

 

 

ICFs VARUMÄRKEN OCH CHECKLISTA

ICF ska alltid skrivas först och certifieringsnivån på engelska eller svenska ska alltid anges.
ICFs Certifieringen skrivs ut:

ICF Associate Certified Coach (ACC)
ICF Professional Certified Coach (PCC)
ICF Master Certified Coach (MCC)
Parentesen och texten inom parentes kan tas bort.

Denna checklista hjälper dig säkerställa att du använder ICFs varumärken, titulering mm korrekt i alla forum.

ICF Sverige/Sök coach
Visitkort
Signatur info i mail
Dokumentmallar: offerter, faktura, brev etc
Hemsida
Marknadsföringsmaterial
CV/Konsultprofil
LinkedIn
Facebook
Sociala medier i övrigt
utbildning.se
Övrigt/Annat

Här kan du hitta mer information

Vårt varumärke

Tack för att du är med och stärker ICF som varumärke!

Forskningsforum: Vad är det som verkar fungera när vi sätter och försöker uppnå beteendemål?

Facilitating Successful Behavior Change: Beyond Goal Setting to Goal Flourishing.

I en metastudie*) på forskning kring mål, både vad som är framgångsfaktorer när man formulerar mål och när man strävar för att uppnå dem, ges förslag till coacher hur de, utifrån den samlade forskningen, bättre kan stötta och utmana sina klienter i deras strävan att förändra sitt beteende och skapa nya vanor.

Några av de viktigaste kännetecknen på engagerande mål är:

  • Svårighetsgrad, dvs lätta eller utmanande
  • Tidsperspektiv, dvs långsiktiga eller kortsiktiga
  • Antal mål att arbete mot samtidigt, dvs ett eller flera
  • Typ av mål, dvs lärande eller prestation
  • Motivationsgrad, undvika eller uppnå

Studien vill ta hål på myten om att med 10 000 timmars övning kan vi excellera i princip vad som helst. Nowack menar att genetik och miljö spelar en väldigt stor roll för vad en individ kan uppnå. Coacher ska uppmuntra coacheer att öva på nya färdigheter tills de blir mer automatiska och bekväma, men vi bör inte förvänta oss att de blir experter på det som tidigare var en svaghet. Det är helt enkelt inte realistiskt. Graden av motivation och ”self-efficacy”, upplevd självförmåga, (upplevd egen förmåga att hantera viss given situation eller händelse) har också stor betydelse för om beteendeförändring kommer att ske.

Att kommunicera sina mål till andra, feedback och s.k. ”Mental Contrasting” är ytterligare framgångsfaktorer för att nå mål för beteendeförändring

Summering: En god intention att ändra ett beteende är en ganska svag indikator för om det kommer att ske eller inte. Det finns många andra faktorer som påverkar.

För er som vill läsa mer finns hela studien här

Artikelförfattare: Agneta Lundgren

Källa:
*) Facilitating Successful Behavior Change: Beyond Goal Setting to Goal Flourishing. Kenneth Nowack Ph.D., Envisia Learning, Inc., Santa Monica. Artikeln publicerades i Consulting Psychology Journal 2017 av American Psychological Association.