Kategoriarkiv: Nyheter

Internationella coachveckan 29 april – 5 maj 2019

Idag startar den årliga internationella coachveckan då coacher från världens alla hörn kommer att på olika sätt uppmärksamma  en hel yrkeskår som arbetar professionellt med coachning.

ICF är världens största partsneutrala yrkesorganisation för coacher med syfte att utveckla och kvalitetssäkra yrket. ICF startade 1995 och har drygt 30 000 medlemmar i 140 länder. I Sverige finns ett nationellt förbund som har lokala avdelningar i Stockholm, Göteborg, Malmö samt ett ”cyberchapter”.

Under veckan kommer vi här dagligen att publicera artiklar som belyser coaching och de olika aktiviteter som pågår runtom i landrt med anledning av coachveckan.

För att veta mer följ oss på Facebook och LinkedIn.

Brönjaskolan går vidare – erbjuder nu även coaching till föräldrarna

Vi har tidigare skrivit om Brönjaskolan i Boden som började erbjuda coaching till alla elever. Nu tar de coachingen ett steg vidare och erbjuder även föräldrar coachande samtal.

Coachningen vid Brönjaskolan startade redan 2013 och utgångspunkten var initialt att öka måluppfyllelsen för eleverna. Fortsättningen var att all personal deltog i utbildning i KBT-verktyg och enskilda samtal genomfördes med samtliga elever i år 9. Där vidtog även djupintervjuer med 10 elever, varav 5 med dokumenterad funktionsvariation. Resultatet av dessa blev en fördjupad förståelse för elevers behov av att få bekräftelse och att bli sedda av skolans lärare. Senare visade det sig att samtliga elever, både 2013 och 2014 gick ut grundskolans år 9 med fullständiga betyg och det blev ett kvitto på att arbetssättet skapat relationer som gagna elevernas lärande.

Det här gav förstås mesmak och nästa steg blev att fortbilda all personal i coachande som verktyg, riktat mot elever men även kollegialt. Därefter startade coachning riktat mot alla elever, från år 7 till år 9.

Från 2015 och framåt har skolan kontinuerligt satsat på coaching som ett prioriterat utvecklingsområde, som omfattat samtliga elever och pedagogisk personal. De framgångar som rönts under dessa år, har lett till tankar om vidareutveckling, som kan vara av värde både för eleverna och personalen i skolan och temat ”Bygga en coachande kultur” formades. En kultur som ska genomsyra hela verksamheten och då även omfatta vårdnadshavare.

Planeringsfasen Coachning för föräldrar

Denna fas påbörjades augusti 2018 och planeringen gjordes av rektor tillsammans med den grupp som är utbildade alt. under utbildning till coacher.  I starten skulle endast föräldrar/vårdnadshavare i år 7 omfattas och erbjudas fortbildningen i Coachning för föräldrar.

Erbjudandet presenterades vid föräldramöte där förväntan var att ett 10-tal vuxna skulle vara intresserade av att gå vidare in i coaching men med förvåning konstaterades att 36 anmälde intresse. Ansvariga i gruppen för coachning planerade därefter in 3 träffar á 1,5 timme, under september och oktober tämligen tätt i tid, för att hålla tanken vid liv. Av de 36 anmälda kunde 24 personer fullfölja de tre kvällarna.

Genomförandefasen Coachning för föräldrar

Genomförandet påbörjades med korta presentationer och information kring projektets praktiska upplägg. Detta följdes av presentation av syftet med projektet; ökad måluppfyllelse, ökat självförtroende, byggande av relationer och ökad skolnärvaro bland skolans elever.

Fokus i arbetet var att påtala vikten av att lyssna för att stödja och motivera det egna barnet till att utvecklas i lärandet. Deltagarna gjordes medvetna om olika sätt att ställa frågor – öppna respektive slutna – och fick konkreta exempel på kraftfulla frågor. Gruppen delades, varpå övningar genomfördes i att ställa frågor för att bli medvetna om skillnaderna mellan öppet och slutet frågesystem. I övningarna involverades även värdet av aktivt lyssnande, för att kunna formulera relevanta och respektfulla frågor, som ger barnet lust att delge sina tankar.

Följande två träffar hade fokus på kärnkompetenserna där vi vid ett tillfälle hade besök av Sara Widlert, Coach of Sweden. Hennes medverkan visade konkreta exempel på dessa kompetenser i en reell coachingsituation, som genomfördes med en deltagare/förälder. Aktiviteten dokumenterades i form av filminspelning. Den tredje och sista träffen innehöll, dels en inventering av egna erfarenheter som föräldrarna erfarit vid coachning hemma och även vid möten på deras egna arbetsplatser. Därutöver fick deltagarna göra övningar i par, där de fick träna på lyssnande och att ställa öppna och kraftfulla frågor. Deltagarna fick även information om hur coachande samtal går till under skoltid och frågor väcktes om hur och när kan coachning ske hemmavid.

Effektfasen Coachning för föräldrar

Den omedelbara effekten av projektet med föräldracoachning är att föräldrar/vårdnadshavare vill ha en fortsättning på utbildningen. I utvärderingen sägs även att deltagarna anammat vikten av att lyssna på det egna barnet och vara närvarande, samt att få träna förmågan att ställa kraftfulla frågor. Tillsammans har detta bidragit till att de vuxna fått ett nytt förhållningssätt till barnen, där de ser sig själva som stöd för barnens strävan mot nya mål. En sekundär effekt är att deltagarna upptäckt nya sidor hos sig själva. De har utvecklat ett sätt att coacha sig själva, som bidragit till en annan samvaro med släkt och vänner.

92% av deltagarna märker skillnad i hur lyssnandet och samtalet har utvecklats positivt. Samtalen blir längre och fylligare, det egna lyssnandet är mer aktivt, undviker färdiga lösningar på problem och hittar fler tillfällen till samtal i vardagen.

 

ICF årsmöte och medlemsdag 11 april 2019

Föreläsare Anders Troedsson, Lena Gustafsson och Peter Englén

ICF Sveriges medlemmar samlades från hela landet i Stockholm i dag för att vara delaktiga på årsmötet, ta del av den senaste utvecklingen inom vårt förbund och lyssna till intressanta föreläsningar inom teamcoaching och hur coaching passar in i en komplex och föränderlig värld.

Det var en speciell, upprymd och förväntansfull stämning när över 50 professionella coacher träffas för en heldag tillsammans. De som inte kunde närvara personligen hade möjligheten att följa årsmötesdelen via en zoom-länk.
Moderator Johanna Höglund presenterade och lede oss genom agendan under dagen.
Enligt sammanställningen av årsberättelsen har medlemsantalet fortsatt öka med 41 % de senaste fyra åren viket är ett resultat av de olika regionernas arbete och att medlemsvärdet är ett prioriterat område. I dag är vi över 500 certifierade coacher i Sverige vilket är en imponerande siffra om man jämför med andra länders statistik och antal i population.
På årsmötet beslutades att Johan Hederstedt blev omvald i rollen som ICF Sveriges ordförande i ett år. Ny invalda styrelseledamöter är Lena Asplund Sander, Ida Hultberg, Yvonne Achrelius och Dennis Larsson som Suppleant.

Peter Englén och Anders Troedsson som har skrivit ledarskapsboken ”Att leda Team” var dagens första föreläsare och ämnet var ”Teamcoaching – så arbetar du med systemintelligens”
De menar att det ställs nya krav på ledarskapet i dag och de jobbar med en teamutvecklingsmodell som är utarbetad av Team Coaching International för att möta dagens krav.
Kärnan av systemintelligens är ” Ledarens förståelse för hur människor i grupp fungerar tillsammans och förmågan att bygga och leda högpresterande team”
De delade med sig av sina erfarenheter och vi fick praktiska tips, hur vi kan arbeta med teamkännedom, teammotivation och att lyssna till teamets röst.
Metoden utgår från att se teamet som ett eget system snarare än som en samling individer.
Att se teamet som en levande enhet med uttalade och outtalade regler, en egen vision, idéer, blinda fläckar, förväntningar och ibland även ett eget humör.
Teamets natur påverkar på ett avgörande sätt individerna i teamet och spelar en avgörande roll för hur väl medlemmarna samarbetar, och i slutändan hur teamet presterar.

Lena Gustafsson, professionell coach (PCC) och internationellt anlitad föreläsare var dagens andra föreläsare med titeln ”Coaching i en komplex och föränderlig värld”.
Hon beskrev att vi står inför ett skifte i vårt moderna arbetsliv, från hierarkiska organisationer till volatila samarbetsformer, från stabilitet över tid till föränderliga strukturer. Mycket rör sig, komplexiteten ökar.
Lena visade två konkreta modeller där hon ökade förståelsen för hur vi som coacher kan stödja ledare och team genom nya vinklingar och perspektiv för att hantera utmaningarna i det moderna ledarskapet. Tillsammans reflekterade vi över hur självständighet och ledarskap hänger samman i arbetslivet och vi diskuterade hur coaching kan vara nyckeln i ett pågående paradigmskifte.
Dagen avslutades med en stark känsla av gemenskap och yrkesstolthet.

ICF coachpodden avsnitt 5. Intervju med coachkollega ger röst åt yrkets djup

I avsnitt 5 berättar Karolina Palmberg, som är ICF Associated Certified Coach (ACC), om sitt arbete som professionell coach. Hennes målgrupp belyser bredden i hur yrkeskåren, certifierade ICF-coacher, skapar värde och genuin nytta i samhället. En fråga skickas vidare till nästa avsnitt och vad tänker du som lyssnat? Välkommen att kontakta oss via sociala medier. Dela gärna, gilla och kommentera! På så vis hjälper du till att sprida vad professionell coaching betyder och kan ge till fler.

Feedback och ideer inför kommande avsnitt är alltid varmt välkommet till oss, Carin och Johanna, på podd@icfsverige.se.

ICF podd avsnitt nummer fyra

Avsnitt 4. Värdet från en driven ordförande

 

Varmt välkommen till avsnitt 4 av ICF Sveriges podd som ger en röst åt professionell coaching och ICF. Idag blir det ännu en premiär! Vår första gäst är nämligen med – ingen mindre än ICF Sveriges ordförande Johan Hederstedt. Han berättar om vem han är, ICF Sveriges ambitioner och stora mål framåt. Och om de värden han ser att ICF Sverige erbjuder sina medlemmar. In English. Varför på engelska? Ja det får ni veta när ni lyssnar på avsnittet… 

 

Vad du kan vara trygg med när du anlitar en coach från ICF


Coaching är numer en etablerad profession som också blir ett slags samtalsmetodikens hantverk. Genom praktisk träning lär sig coachen lyssna, hitta rätt ton i frågor och arbeta med pausering, tystnad och rörelse. Genom personlig utveckling tränar sig coachen att skilja på vad som är coachens eget material och vad som är klientens, samt uppnår en högre personlig mognad hos båda. Coachingen grundas i väl beprövade metoder som får en personlig ton genom varje coachs unika stil. Det bedrivs en kontinuerligt ökande mängd forskning kring coaching och dessa metoder och vi får en allt starkare evidens kring metodiken.

Som coach arbetar man ofta med flera olika modeller och verktyg. En del av dem är forskningsbaserade, andra erfarenhetsbaserade eller utvecklade helt genom egen praktik, ibland i stunden. Varje coach har ett eget ansvar att sätta sig in i vad de metoder och modeller man använder sig av består av samt att vara noggrann i hur man uttrycker sig kring såväl dessa som de egna färdigheterna. I de etiska riktlinjer varje ICF medlem och ICF certifierad coach förbinder sig att följa, lyfts det i flera olika delar. T.ex. i avsnitt 1 om vårt yrkesmässiga uppförande, avsnitt 5 och 6.

”5. Uttala mig i tal eller skrift utifrån vad som är sant och inte missvisande gällande vad jag erbjuder som coach, coaching som yrke eller ICF som organisation. ”

”6. Informera korrekt om mina coachkvalifikationer, sakkunskaper, erfarenheter, utbildning, certifiering och ICF-intyg.”

                                                                           Källa ICF:s etiska riktlinjer

Vi coacher ska inte, oavsett om vi använder verktyg i vår coaching eller inte, uttala mer än vad vi vet är sant. Det innebär att om vi använder verktyg som inte är evidensbaserade så är det viktigt att vi inte låter påskina att det är det för våra klienter och kunder.

Verktyg kan fungera utmärkt utan att de är beforskade, samtidigt som beforskade verktyg kan fungera dåligt beroende på situationen. Coaching är också ett slags hantverk och medan vi utövar lär vi oss vad som fungerar för oss och klienten och vad som inte gör det. Varje samtal är en rörelse i nuet och en del av en helhet. Varje coach väljer och kombinerar med känsla för processen. För att coaching ska fungera måste det finnas tillit, och tillit bygger vi delvis på att vara ärliga och transparanta, och aldrig lova mer än vi kan hålla.

Som kund ska man därmed alltid kunna känna sig trygg med att den information en coach som är medlem i och/eller certifierad av ICF ger kring sina egna färdigheter är sakliga och korrekta. Liksom att evidensgrunden för de metoder som används är det. Brott mot våra etiska riktlinjer kan anmälas till etiska rådet och leda till varningar och möjligen uteslutning ur ICF och/eller indragen certifiering.

Mer och mer forskning görs, mer och mer evidens byggs upp kring vår profession och våra metoder. Vi coacher inom ICF välkomnar, lyssnar och lär. Kunskap byggs upp över tid och vi verkar på olika sätt för att göra det alltmer klart vad coaching är och vad man kan förvänta sig, effekter av olika modeller osv. ICF som branschförbund stöder och belyser aktuell forskning bland annat genom vår globala forskningsportal och vårt svenska forskningsråd. Våra anslutna coacher söker och står för kvalitet och förbinder sig genom våra etiska riktlinjer till detta.

Artikelförfattare:  Lena Gustafsson och Lena Sobel

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 5 av 5 – om konsten att pålitligt leverera resultat

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

I den visade det sig att en framgångsrik VD är duktig på att ta beslut, engagera andra, vara proaktiv och sist men inte minst pålitligt leverera resultat.

Del 5 av 5 – om konsten att pålitligt leverera resultat
En VD är ytterst ansvarig för vilket resultat som åstadkoms i organisationen. Låga resultat är en stor anledning till att VD byts ut. Vem vill jobba på ett företag som inte går bra? Vem vill samarbeta med någon som inte håller sitt ord? Tänk bara på all oro som finns kring organisationsförändringar. Jag vet inte hur många medelålders människor jag har mött som är oroliga för att de inte ska räcka till och kunna få ett nytt uppdrag. Ändå är våra trygghets- och anställningsavtal unikt bra internationellt sett. Många sätter inte ens upp mål och av dem som gör det når långt ifrån alla dem.

Ja hur gör de som lyckas? I CEO-Genome-studien får vi siffror på att detta är en mycket viktig förmåga. De VD:ar som kan påvisa att de kan producera resultat blir dubbelt så ofta anställda som VD och deras chanser att lyckas är 15 ggr större. 94 % av starka VD:ar genomförde det de hade åtagit sig. En nyckelfaktor är att sätta realistiska förväntningar från början – och att ta reda på vilka förväntningar som finns! Konsten är att anpassa dessa till varandra. Hellre lova mindre och överleverera än tvärtom.

75 % av VD:ar som är bra på att uppvisa resultat är också bra på att organisera och planera. De har affärssystem som visar möten, översikter på nyckeltal/mätvärden, tydligt ansvarstagande och många olika kanaler för att öka prestandan och vid behov göra snabba förändringar.

Viktigast av allt – de omger sig med starka team. Det enskilt största misstaget för VD:ar som inte lyckas (60 %) gjorde var att inte tillräckligt snabbt få ett bra/rätt team på plats.

ÖVNING: Reflektera över din förmåga att leverera resultat. Sätter du upp mål? Hur stora är de? Hur pass når du dem? Vad gjorde du när du lyckades nå målen?

Om du är ovan med att sätta mål och inte har så högt självförtroende – börja med något litet som du säkert vet att du kan nå. Kaizen – det japanska sättet att ta tillvara och genomföra små förändringar är förunderligt smart. Vår hjärna (amygdala) hinner inte bli rädd och försvara sig. Det är en enorm styrka att kunna säga jag kan, jag har gjort det förut. Lita på mig. Det innebär också att inte bara du själv utan även andra kan lita på ditt ord.

För dig som är VD: Vilka resultat har du uppnått? Hur pålitlig är du på denna front? Hur mycket tycker du att du själv kan påverka organisationens resultat?

***

Är inte det här den stora huvudfrågan – hur lyckas man som VD och som företag att bli unika och stabila i sitt affärskoncept? Hur hittar man den ”blå oceanen” – där man i alla fall för ett tag får vara utan konkurrens. Tänk en organisation med hög integritet – vars varumärke är starkt och man bara vet att här får vi kvalitet och det vi vill på utsatt tid och till ett rimligt pris. Företaget och dess anställda går att lita på, det är ordning och reda och god teamanda – det märks att de som arbetar där vill vara just där. Att vara uthållig och stå fast vid sitt åtagande har många vittnat om som en framgångsfaktor. Vilket resultat skulle du vilja åstadkomma? Vilken skillnad skulle det göra för dig och de berörda?

Det här var den sista artikeln i en serie baserad på en stor studie om framgångsrika beteenden hos VD. Jag hoppas att du, oavsett position i ditt företag, har fått en ökad känsla för hur viktigt det är att alla är med och tar beslut, engagerar sig, är proaktiva och levererar resultat. Ägare, styrelse, chefer, medarbetare, kunder, samarbetspartners och VD – tillsammans. När en lyckas – lyckas alla.

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Prof Michael Jensen, Integrity – without it nothing works (2009)

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 4 av 5 – om konsten att vara proaktiv

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

En framgångsrik VD kan konsten att ta beslut och att engagera och få med sig andra. Den tredje förmågan handlar om att vara proaktiv.

Del 4 av 5 – om konsten att vara proaktiv
Reaktiv eller proaktiv – ja, vad är ditt naturliga sätt att respondera? Reagerar du i efterhand på det som händer eller förutser du vad som kan tänkas hända och har en plan för vad du ska göra då? Jag känner dem som alltid säger nej först, som ett sätt att vinna tid. Alla som skyller ifrån sig på diverse omständigheter både av yttre och inre karaktär är reaktiva och om man ska hårddra det offer i sina egna liv. David R Hawkins som vigde sitt liv åt att undersöka energinivåer fann att den genomsnittliga medvetandenivån ligger strax under 200 (på en skala upp till 1000). 200 kännetecknas av mod – något som krävs av alla som vill vara ledare, om än så bara i sitt eget liv. Låg självkänsla, stress, konflikträdsla, depression och andra psykiska sjukdomar är en stor utmaning på alla arbetsplatser.

I Sverige har Simon Elvnäs videofilmat framförallt mellanchefer och funnit att 65 % av sin tid är de reaktiva! Cheferna tror att de lägger mycket tid på att coacha sina medarbetare men det gör de i väldigt liten grad. Istället går stor del av deras tid åt att hantera olika uppkomna situationer bl a svara på frågor som med medveten planering skulle kunna ha sina egna olika forum.

I CEO-Genome-studien så visade det sig att framgångsrika VD:ar använder så mycket som 50 % av tiden till att tänka långsiktigt framåt. Det gör dem mer benägna att plocka upp tidiga signaler och tidigt anpassa sig och göra strategiska förändringar. De plockar upp ett brett informationsflöde regelbundet, de scannar nätverk och diverse data och hittar relevant information. En kritisk kompetens med andra ord – vd:ar som är duktiga på detta lyckas 6.7 ggr oftare än de som inte är långsiktiga och proaktiva.

De inser även att bakslag är en integrerad del av att förändra kursen – misstag behandlas som möjligheter att lära och utvecklas. De finjusterar och ändrar till det bättre. De som inte ser det har 50 % mindre chans att lyckas. 90 % av VD:ar som lyckas är starka på att hantera bakslag (speciellt viktig förmåga i snabbväxande branscher). De kan även hantera situationer som inte står i regelboken.

ÖVNING: Under en arbetsvecka – skriv ner allt du gör. Analysera resultatet. Hur ser balansen ut mellan att reagera på olika uppkomna situationer och på proaktiv tid som har med utveckling och framtid att göra?

Stephen Covey’s tidsmatris är klassisk vid det här laget. Rita en fyrkant med fyra fält och namnge de olika fälten – viktigt respektive inte viktigt på ena sidan och bråttom samt inte bråttom på den andra. Skriv in dina aktiviteter (eller använd post-it lappar) och analysera sedan fördelningen. Vad du kan ändra för att ha mer tid för det som är långsiktigt viktigt men inte bråttom?

För dig som är VD: hur mycket tid lägger du på att vara proaktiv? Vad skulle vara relevant för dig/er att omvärldsbevaka? I vilka forum tar ni upp företagets framtid och utveckling?

***

Ja, vad skulle vara möjligt tror du om inte bara du utan alla på företaget var lite mer proaktiva? Eller till en början i alla fall mer ansvariga för den egna tidsdisponeringen och hälsan? Tänk om vi inte var så rädda för återhämtning, om vi kunde komma ihåg att även den mänskliga kroppen och själen behöver ny engeri, inte bara bilen. I en sund kropp tar inte det så lång tid. Om vi har slutat lyssna och inte hör våra egna signaler på när det är dags att vila då kör vi på tom tank och det får konsekvenser. Tänk om vi var mer fokuserade på det salutogena – det som skapar hälsa. Och tänk om vi var mer nyfikna på det som ligger utanför vår egen sfär. Om vi alla var duktiga på att lyssna till vårt hjärta. Vad skulle då vara möjligt?

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 5 av 5 – om konsten att pålitligt leverera resultat.

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

David R Hawkins, Power vs force, (2014)

Simon Elvnäs, Effektfull, Volante (2017)

Stephen Covey, 7 habits of highly effective people, (2004)

Jan-Philip Sendker, Konsten att höra hjärtslag. (2013, sv översättning 2014)

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 3 av 5 – om konsten att engagera

 

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

Den första förmågan handlade om att kunna fatta beslut, nästa om att engagera och få med sig andra.

Del 3 av 5 – om konsten att engagera
Oavsett om vi är VD för ett bolag eller ej behöver vi hjälpsamma partners längs vägen. Tänk på vad du själv vill uppnå – vilka är dina ”intressenter” – vilka behöver du ha runt om dig och samarbeta med för att lyckas med du vill? Tänk om du har den perfekta mixen av engagerade människor med olika kompetenser som kompletterar dig – vad skulle vara möjligt då?

Det finns en stor studie om styrkebaserat ledarskap som är intressant i det här sammanhanget och det är vilka behov följare har. Engagemanget ökar betydligt hos den medarbetare som känner hopp om framtiden (69 % blir mer engagerade då). Att känna trygghet finansiellt – ha jobb framöver och en lön att räkna med – ger 9 ggr ökat engagemang. Tillit och medkänsla ökar också engagemanget mycket. 8 % förmår trots allt vara engagerade även om tillit och medkänsla saknas.

Det är ensamt på toppen sägs det. Så ledsamt egentligen. En annan stor studie (MIT) tar upp hur vanligt det är att VD befinner sig i sin egen bubbla. Av någon anledning får hen inte reda på vad som kan vara affärskritisk information. En rädsla kan finnas att inte störa någon som redan är stressad, har mycket ”på sina axlar” eller som är väldigt svår att nå.

I princip alla chefer och VD:ar jag har coachat under snart 20 år har haft problem att samarbeta med vissa medarbetare, vanligen de som är mest olik VD själv. Många VD:ar kämpar också med att förändra företagskulturen till att bli mer service- och säljorienterad. Andra till att få fler att vara del i utvecklingen av företaget. Många ledningsgrupper består av män i medelåldern som gått på Handels eller Tekniska högskolor. Tryggare, men konstruktivt?

I CEO Genome-studien fann man att framgångsrika ledare var duktiga på att rekrytera nyckelpersoner och på att få med sig medarbetare och övriga intressenter att nå målen och vara med på att skapa värde. VD visade ett genuint intresse av att lära känna och förstå vad de behöver och vad som motiverar dem. Vidare ingav de förtroende att leda sina team till framgång även om det skulle innebära en del besvär.

En mycket viktig förmåga för framgångsrika VD:ar visade sig vara deras förmåga att hantera konflikter. De var inte rädda för konflikter utan var till och med villiga att engagera sig i dem. 2/3 av VD:arna i studien var duktiga på detta. De Identifierar förtalare och deras oro och betänkligheter samt frågar sig hur energin i motståndet kan vändas till något konstruktivt och positivt? De har en förmåga att hantera olika åsikter. Och de förstår hur viktig kommunikation är inklusive kroppsspråket. De kan dessutom vara lugna även under tryck.

De känner sig själva tämligen väl skulle jag säga. De kan hantera sitt tillstånd, sitt humör. De tar hand om sin hälsa och har en balans i sitt liv som gör att de inte skyller på stressen eller tiden som en faktor de själva inte kan påverka. De tar det inte personligt om någon uttrycker en avvikande åsikt. De räds inte heller olikhet utan förstår att använda sig av den energin.

Här i Sverige refererar vi ofta till FIRO-teorin eller IMGD/GDQ när vi talar om gruppers utveckling. Gemensamt är det kritiska att komma förbi konfliktfasen. Professor Wheelan har funnit att så få som 15-20 % av ledningsgrupper klarar det. Om det stämmer även i Sverige så innebär det en stor förlust av både personligt engagemang och produktivitet. En enorm potential om fler lär sig att kunna hantera konflikter!

ÖVNING: Fundera på ditt eget sätt att hantera konflikter. Vad lärde dig dina föräldrar – var de goda rollmodeller eller blev det bråk eller tystnad? Tänk på din senaste konflikt – hur agerade du? Vad skulle kunna vara ett annat sätt?

Energimässigt har vi olika val: 1) vi kan försvara oss och argumentera för vår ståndpunkt, som i en debatt 2) vi kan spela döda genom att vara helt passiva och tysta, genom att undertrycka egna känslor och åsikter 3) eller vi kan fly genom att inte vara närvarande – mentalt någon annan stans (i mobilen t ex) eller fysiskt inte ens på plats.

Utöver dessa tre val som alla är olika sätt att försvara sig – som vi alla gör när vi känner oss hotade av något nytt eller främmande – så kan vi också träna oss att vara närvarande, nyfikna och öppna till det som sker.

För dig som är VD – tänk på din ledningsgrupp – hur olika är ni? Kommer alla till tals? Vilken erfarenhet har du av att ha använt dig av era olikheter? Hur gör när ni har väldigt olika åsikter? Om ni hade en spelregel för hur ni ska hantera konflikter – vad skulle den vara?

***

Föreställ dig att du leder (eller arbetar) i en organisation där alla har god självkännedom och har lärt känna varandra så väl så att ni väl känner till hur ni kompletterar varandra och vad var och en motiveras av och vill utveckla. Alla har en plats och bidrar till den gemensamma visionen. Alla respekteras för den de är och får uppskattning och uppbackning i sitt kontinuerliga lärande. Då och då går det hett till – engagerade samtal där ni med iver vill få fram så mycket av varandras djupa tänkande som möjligt. När det är motgångar så hjälps alla åt. Ingen blir avskedad av ett misslyckande – istället ser ni snabbt till att lära av det och inte göra om det. Vi hör skratt och då och då firas både små och stora segrar. Hur skulle det kännas? Vad skulle då vara möjligt?

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 4 av 5 – om konsten att vara proaktiv

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Tom Rath & Barry Conchie, Strengthsbased Leadership, (2009)
Tom Rath and Donald Clifton, How full is your bucket? Positive Strategies for Work and Life.
Gallup press, (2004)

Vad kännetecknar en riktigt bra VD? Del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut

Hur skulle det vara om fler VD:ar lyckades riktigt bra med sitt uppdrag?
Om vi drar nytta av erfarenheterna från de som lyckas snabbt? Och om vi vidgar perspektivet och ser till vad alla i organisationen kan göra för att företaget ska bli/vara framgångsrikt.

I den här artikelserien kan du läsa om fyra beteenden som är särskilt viktiga att behärska
– i min mening inte bara av VD utan av alla som är intresserade av ledarskap och som finns i systemet runt en VD. Artikeln är baserad på en stor och mångårig forskningsstudie av framgångsrika beteenden hos VD .

Del 2 av 5 – om konsten att ta snabba och övertygande beslut
VD har det övergripande ansvaret och är formellt ansvarig för många beslut.
Hur skattar du din egen (och/eller VD’s) förmåga att ta beslut? Hur går beslutsfattandet egentligen till hos er?

Helt klart är priset högt för de organisationer som har en VD som fattar få beslut och som framförallt fattar dem för långsamt. Medarbetare och ledningsgrupp blir frustrerade och/eller ängsliga. VD blir en bromskloss. Affärer stannar upp, nyckelpersoner slutar.

Ett klassiskt exempel är frågan om vilka som ska ingå i ledningsgruppen. Det är inte ovanligt att VD ärver en ledningsgrupp och att en eller ett par inte fungerar så bra som man skulle önska. Jag har mött många som vill ge dem en chans – det räcker tyvärr sällan. Har även varit med om ett fall då en VD var fast besluten att vilja ha kvar en person som i princip alla avrådde honom ifrån att behålla. Det gick bra, hon är fortfarande kvar då de jobbade medvetet med att förbättra sitt samarbete.

Ett större och mer strategiskt beslut är förstås företagets framtida inriktning & position på marknaden. Förhoppningsvis har ägarna uttryckt och givit direktiv om den långsiktiga inriktningen och styrelsen dragit upp strategier för hur den ska förverkligas i ett 3-5 årigt perspektiv. Beroende på företagsstorlek är VD ibland delaktig i den processen. Styrelsens förmåga att fatta beslut (och att ha fattat beslut om långsiktig strategi) påverkar så klart VD. Hur tar styrelsen t ex emot förslag på förändringar som VD kommer med? Hur lätt är det för VD att uttrycka osäkerhet och be om hjälp? Precis som en medarbetare vill ha gehör för idéer vill VD, ja alla, känna sig hörda och delaktiga.

I CEO Genome-studien var obeslutsamheten en större risk än att ett dåligt beslut fattades. 2/3 med låga poäng på beslutsförmåga sades upp på grund av obeslutsamhet, 1/3 för att de tog dåliga beslut.

Framgångsrika VD:ar är mer beslutsamma (12 ggr oftare) – de tar beslut snabbare, tidigare och med större övertygelse. Ett beslut är bättre än inget beslut alls. Även ett dåligt beslut är bättre än avsaknad av riktning. Rätt tempo är viktigt. De kan inte vänta på den perfekta informationen. När ett beslut är fattat så är det fattat – då arbetar de framåt utan att tveka.
Men det är inte ensam stark som gäller utan de arbetar aktivt med att få in många synpunkter och har rådgivare som de litar på. VD kan ha ostrukturerade möten med 20-30 nyckelpersoner där syftet är att de ska ge andra/sina perspektiv inför viktiga beslut. Alla ges en röst, men inte rösträtt. Konsensus tar för lång tid och kan i sämsta fall leda till den ”lägsta nämnaren” – att sämre beslut än nödvändigt tas.

Inför beslut, motiverar och frågar VD sig: Vilken är inverkan om det går fel? Hur mycket hindrar det andra saker om jag inte fattar detta beslut nu?

VD frigör sig själv genom att inspirera och låta teamen ta egna beslut. Vem kan bäst fatta just detta beslut? Alternativt fråga sig om beslutet kan vänta utan att det gör någon större skada. Måste beslutet fattas nu?

Bakom beslutsamheten finns med andra ord ett medvetet arbetssätt som tar vara på den kunskap som finns inom och sannolikt också utanför organisationen (externa rådgivare).

Frederic Laloux har gjort en översikt av hur organisationer utvecklas. Många företag idag drivs av att vara effektiva – som en maskin som ska optimeras. Det kommer dock fler och fler organisationer som har andra drivkrafter och som mer fokuserar på vision & värderingar, så kallade teal-organisationer (teal är namnet på en färg – blå/grön). I dessa organisationer får alla ta egna beslut efter att ha rådfrågat alla som berörs av frågan. I framtiden kommer sannolikt fler organisationer lita till att alla är ledare och har förmågan att ta beslut – inte bara VD. Att lyssna av och låta sig påverkas är att förstås som ett viktigt steg på vägen.

Ett beslut är ett åtagande. Det kommer snabbt att märkas i en organisation om det finns kraft bakom beslutet, dvs om det följs upp och genomförs eller ej. Det är en integritetsfråga – kan vi lita på den som säger/beslutar något? Professor Michael Jensen har fördjupat sig i den goda effekt integritet (hedra och hålla sitt ord) har i en organisation, läs gärna vidare om det i särskild artikel (se källor).

Förmågan att ta beslut är central för en ledare – vi väljer något efter olika överväganden. Något som vi tycker är viktigt att ägna vår tid och vårt liv åt. Vad har du åtagit dig?
Och du som är VD (eller ägare) – vilken inspirerande framtid vill du att andra ska hjälpa dig att skapa? Hur mycket involverar du andra? Hur snabb är du på att ta beslut? Och på att ändra dig vid behov?

ÖVNING: Fundera på vilka frågor som du går och funderar på och ännu ej har fattat beslut om. Gör en lista. Fråga dig nu vad respektive fråga/beslut handlar om:
1) Är det något som kan lösas nu? Vad har du för alternativ? Pröva att ta ett beslut (ett alternativ i taget) – notera din omedelbara känsla när du får ”svaret”. Vilket alternativ gör dig glad?
2) Är det något som behöver tid för bearbetas för ny förståelse?
3) Är det en fråga du ältar och oroar dig för? Hur hjälper det? Bearbetar du något? Vad är budskapet till dig? Vad är det positiva budskapet?

Vi har tre olika centrum för beslut – hjärnan, hjärtat och magen. Pröva och tänk på en fråga (håll händerna först på huvudet, sen hjärtat och till sist magen) och se vilka olika svar du får!

För dig som är VD – vilka problem tar du upp i ledningsgruppen?
Magnus Larsson, forskare vid Copenhagen Business School, definierar tre olika typer av problem:
1) Kritiska – vid kris som kräver snabba beslut och svar
2) Tama problem – komplicerade men lösbara i linjärt handlande (process finns redan)
3) Stygga problem – komplext utan given lösning. Han menar att de stygga problemen är den typ av strategiska frågor som VD ska använda sin ledningsgrupp att lösa.

***

Föreställ dig att alla i en organisation är ansvariga och med på att utveckla företaget i en viss riktning – något händer, någon får vetskap om något (eller känner intuitivt) som kanske kan utgöra ett hinder eller problem eller en potentiell möjlighet – hen kommunicerar det direkt med den som är ansvarig och åtgärd vidtas. Alla är att räkna med. Tänk om det var ok att uttrycka osäkerhet, att pröva sig fram, att vara en lärande organisation som förstår vikten av kontinuerlig träning av förmågor som krävs i yrkeslivet. Att diverse betänkligheter och kritik är en utmärkt källa för beslut kring vad kan vi prova istället. Vad tror du skulle vara annorlunda då?

Tony Robbins, en känd amerikansk coach, har som vana att applådera alla som är förvirrade eftersom det är ett tecken på att lärande, omstrukturering pågår. Vad håller du på och lär dig just nu? Vad kan du fira?

Artikelförfattare: Anna Eriksson
ICF Master Certified Coach
fil kand beteendevetare

Följ med och läs vidare:
Nästa artikel – del 3 av 5 – om konsten att engagera

 

Källor:
The CEO Genome Projekt (VD:ars DNA)
14 forskare under ledning av prof Steven N. Kaplan, University of Chicago
samt prof Morten Sørensen, Copenhagen Business School har 2000-2013 har analyserat en
databas på 17 000 c-suite assessment inkl 2000 vd i alla större industrisektorer, olika storlek på bolagen (främst USA). Ett 70-tal intervjuer har gjorts för att testa hypoteser.

Frederic Laloux, Reinventing organizations – en guide till att skapa kreativa organisationer,
Liber (2017)

Prof Michael Jensen, Integrity – without it nothing works (2009)
https://hbr.org/product/integrity-without-it-nothing-works/ROT088-PDF-ENG